Справочник токсичного менеджмента: шесть гарантированных способов заставить лучших сотрудников сбежать
Кто сказал, что главный ресурс и истинное конкурентное преимущество организации — это её сотрудники, их талант или мотивация? В конце концов, возможно, ваша настоящая цель — опустошить офисы, постоянно демотивировать сотрудников и методично саботировать человеческий капитал.
Если это так, то исследования в области управления эффективностью дадут вам все, что нужно.
Управление эффективностью, изначально основанное на методах рационализации начала XX века, стало краеугольным камнем современного менеджмента. Оно эволюционировало, адаптируясь к современным потребностям HR, уделяя больше внимания развитию сотрудников, их вовлеченности и стратегическому согласованию. Теоретически оно должно помогать направлять командную работу, прояснять ожидания и способствовать индивидуальному развитию . Но при неправильном применении оно может стать мощным инструментом демотивации, истощения и вытеснения самых ценных сотрудников .
Вот как отпугнуть лучших сотрудников. Хотя следующие советы, скорее, шуточные, они продолжают действовать в повседневной работе некоторых менеджеров.
Начните с постановки расплывчатых, нереалистичных или противоречивых целей . И самое главное, не придавайте целям смысла, не связывайте их с четкой стратегией и не подкрепляйте соответствующими ресурсами. Короче говоря, примите «настоящие» SMART- цели: стрессовые, произвольные, неоднозначные, повторяющиеся и совершенно оторванные от реальности!
Согласно исследованиям в области организационной психологии , такой подход гарантирует беспокойство, замешательство и разобщенность среди ваших команд, значительно увеличивая их намерение покинуть компанию.
Избегайте любых форм диалога и общения. Никогда не давайте обратную связь. А если это абсолютно необходимо, делайте это редко и нерегулярно, убедитесь, что это не связано с реальной работой, и желательно в форме личной критики. Отсутствие регулярной, целенаправленной и действенной обратной связи оставляет сотрудников в неопределенности, застает их врасплох во время аттестации и постепенно подрывает их вовлеченность .
То, как ваши сотрудники интерпретируют ваши намерения и обратную связь, имеет первостепенное значение . Однако будьте осторожны: если обратная связь воспринимается как конструктивная, она может повысить мотивацию и вовлеченность в обучение. Но если та же самая обратная связь воспринимается как продиктованная личными интересами руководителя (или как эгоцентричная атрибуция), она даёт обратный эффект, приводя к демотивации, отчуждению и уходу.
Проводите ежегодные совещания по оценке эффективности, на которых сосредоточьтесь исключительно на ошибках и полностью игнорируйте успехи или незаметные усилия. Будьте строги, критичны и концентрируйтесь только на недостатках. Обязательно приписывайте себе все заслуги, когда команда добивается успеха; в конце концов, без вас ничего бы не было. С другой стороны, если результаты неудовлетворительны, не стесняйтесь указывать на ошибки, назначать виновных и напоминать: «Вы же их предупреждали!»
Такого рода оценка эффективности, которую лучше назвать карательным испытанием, обеспечивает глубокую демотивацию и ускоряет текучесть кадров в команде .
Развивайте культуру соперничества среди коллег: регулярно публикуйте внутренние рейтинги, поощряйте только лучших сотрудников, систематически устраняйте наименее квалифицированных, даже не думая о том, чтобы помочь им улучшить свои показатели, недооценивайте важность сотрудничества и позвольте внутренней конкуренции сделать всё остальное. В конце концов, это основные черты «знаменитого» метода, популяризированного покойным Джеком Уэлчем в General Electric .
Если вы заметите кратковременный рост мотивации, не волнуйтесь. Долгосрочные последствия «кривой жизненной силы» Уэлча будут гораздо более вредными, чем полезными. Жесткая внутренняя конкуренция — отличный инструмент для разрушения доверия между членами команды и создания устойчивой токсичной атмосферы , что приводит к увеличению числа добровольных увольнений.
Мы уже установили, что обратной связи и диалога следует избегать. Но если, по несчастью, они всё же случаются, постарайтесь не прислушиваться к жалобам или тревожным сигналам, связанным со стрессом или истощением. Не предлагайте никакой поддержки или помощи и, конечно же, полностью игнорируйте право на отключение.
Пренебрегая психическим здоровьем и отказываясь помогать своим сотрудникам находить смысл в своей работе — особенно когда они выполняют задачи, которые кажутся им бессмысленными, повторяющимися или эмоционально истощающими — вы напрямую увеличиваете риск выгорания и хронических прогулов .
Кроме того, всегда отдавайте предпочтение крайне изменчивым и плохо продуманным бонусам за результаты работы: это усилит нестабильность доходов и убьет любую оставшуюся вовлеченность .
Хотите ещё больше развить свои навыки отталкивания талантов? Вдохновляйтесь тем, что, согласно исследованиям, относится к трём основным формам насилия на рабочем месте. К ним относятся микроменеджмент, постоянное давление, отсутствие признания, социальная изоляция и другие, которые приводят к долгосрочным страданиям . Хотя эти проявления часто незаметны, их повторение постепенно изматывает сотрудников сначала морально, а затем и физически, пока они окончательно не сломаются.
Очевидно, что к этим советам следует относиться иронично.
Однако, к сожалению, эти токсичные практики слишком распространены в повседневной жизни некоторых руководителей. Если цель действительно заключается в удержании талантов и обеспечении долгосрочного успеха бизнеса, необходимо выстроить методы управления эффективностью на основе смысла, справедливости и подлинного развития человеческого потенциала.
Оригинал: https://theconversation.com/the-toxic-management-handbook-six-guaranteed-ways-to-make-your-best-employees-flee-260733
Автор: https://theconversation.com/profiles/george-kassar-1509671